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認知與尺度——運營如何干預產品?

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產品和運營確實會因為需求開發、運營策略等產生分歧而撕逼,本文用理性的語言,告訴運營應該如何參與到產品的把控,運營和產品如何融洽相處。小編作為一枚運營,看完后就突然明白以后如何參與產品研發的小關鍵了~
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一直強調的一個理念是:所有的運營都屬于產品運營。脫離對產品深入理解的執行容易偏離真正的目標,譬如做渠道推廣不僅要考慮流量的采購成本,也要了解轉化的路徑,后續的用戶行為,才能評估渠道的根本價值。
什么是好產品
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并不認同“即使是屎一樣的產品,運營也要在上面種出花”這種話,這是產品設計責任的推諉,是對運營資源的極度浪費。
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有一個經典的命題:
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在你眼中什么樣的產品算好產品?
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在運營的回答中,可能是“有口碑的產品”、“用戶量和DAU都很棒的產品”、“像微信這樣牛逼的產品”、“很賺錢的產品”。
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這些回答有兩層根據:
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所描述的理由在一定程度上代表了這個產品活的很不錯;
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深刻經歷過反面的坑,越發覺得這才是我想運營的產品
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好產品有一些共同的基本特性,諸如滿足用戶需求、體驗好等。但在運營的眼中,這些標準并沒有卵用,因為它區分不了。
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每個產品都會做需求分析:設計和體驗好是標配,關鍵差別是需求滿足的方式和程度不同,導致產品自帶的勢能不同。
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從運營的角度來反思,“好運營”的產品才是好產品。
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怎么算“好運營”:
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用戶教育成本低;
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所見即所得;
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營銷支持到位。
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串聯起來的意思是“用戶可以清晰便捷地參與產品體驗,滿意,并適當樂意地參與了互動和傳播”。
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“好運營”反應了需求滿足方式合理,運營低成本撬動高增長。
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當然,這不代表運營就投入少,而是根據階段性目標,投入產出比合理。
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一般而言,運營缺少產品經理的專業視角,把控產品的根據主要來自用戶的反饋,數據的精細分析,增長需求,以及積累下來的運營理念。
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運營如何參與到產品的把控
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上面從運營角度對產品提了三點判斷,基于這三點來,來理解運營如何參與到產品的把控中。
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用戶教育成本
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教育成本,實際上就是新用戶的成本,包含了幾層含義:
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01 用戶角度的產品定義
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在宣傳時,我們容易將產品的專業概念與給用戶定義混淆;或者在產品的宣傳文案里羅列技術性功能,文案立場的考慮要慎重,否則就無法第一時間激發用戶了解的興趣和想象。
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02 用戶對產品預期
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首先是產品的設計理念上,尤其是核心服務是否直觀的體現,符合宣傳預期。
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如果你不是行業的唯一生物,那么制定規則的時候要慎重:請勿將規則創新當做產品創新,反而讓用戶產生不適。
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03 引導首次體驗
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在理念上體現為是否有足夠的內容、數據,和及時的響應,對用戶傳達產品的活躍度,高效率。
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教育成本問題集中體現在用戶的前置環節,在運營執行層面上很容易得到反饋:
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建立用戶基地,收集最底層的反饋,判斷產品問題集中的類型是BUG、體驗還是根本理念問題。
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數據觀察,如果教育成本高,那么留存率,核心業務的點擊和使用數據都會明顯的低。不必產品上線,就盲目外推,只盯著下載和注冊成本數據。
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運營也許不知具體設計和改良產品,但必須可以判斷得出產品問題的方向。
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所見即所得
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指的是產品的服務體驗足夠明顯,即需求滿足。舉個簡單的例子,工具類的產品如企查查、車來了,查詢結果便是需求,很直接;UGC類的社區是良性增長循環,早期內容少,人少,體驗性就差。顯然,前者的運營難度要小。
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這個例子更多是模式的選擇,不算狹義上的產品把控問題,只是說明了“所見即所得”對運營難度的影響。
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那么可以總結出運營的均衡點:當核心服務的邊際成本并不會隨著用戶增長而增長,問題便迎刃而解了。
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譬如UGC社區,當運營機制和環境完善后,用戶增長,UGC也會自然增長,不再需要增加人力投入,從而平衡。與增長黑客中的PMF理念異曲同工。
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回歸到運營層面,注重2點:
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01 服務周到,覆蓋率和體驗度
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1. 產品不可能滿足所有用戶。譬如“企查查”可能會有部分企業信息沒有收錄,電商平臺有用戶搜索不到喜歡的商品,“學霸君”里有用戶搜不到的題目。
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覆蓋度的缺失可能給新用戶帶來致命的逆向心理,就要通過數據去跟蹤這類行為的比例和路徑,產品上做引導、推薦等,并優化點擊使用率,降低因為覆蓋率導致的用戶流失。
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如果是平臺式的產品,譬如社區、C2C服務,通常是搞定關鍵一端,甚至動用技術手段實現自動化。譬如C2C圖片社區,會通過抓取美女頭像、圖片自動生成用戶和內容,來解決早期問題。當然這個只能算運營搬不上臺面的小技巧。
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2. 體驗度表現在通過手段來優化可能引發用戶中斷服務的環節。
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舉個例子,技術社區CSDN在UGC問答版塊中,當用戶提問后,將歷史問答通過計算推薦給提問人。在一定比率上降低提問者等待時間,提升滿意度。
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包括報錯頁面、加載頁面、概念說明,都是引發用戶恐慌和煩躁的地方,則需要詳盡的添加文案、引導或自動跳轉。
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綜合而言,這些都是從運營的轉化漏斗分析來反向推動產品優化。
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02 需求的挖掘
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譬如電商平臺的商家端,一開始只有上下架、編輯管理、財務結算等功能,而后隨著用戶數增長,就需要挖掘商家的營銷需求,可以對買家分層、靈活的促銷支持等。
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通過熱力分析、互動分析留意用戶的集中行為,譬如用戶頻繁點擊“經驗”明細,可以分析嘗試圍繞經驗設計活動。
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運營需要有敏感的數據觀察,并對用戶行為的因果有分析思維。
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營銷支持
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這應該是運營提的最多的需求,涉及的類型挺多:互動功能、積分、分享、邀請、活動等。
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對于產品經理和技術來說,不一定屬于核心業務的優先級,但確實運營賴以生存的武器。
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從運營的角度講幾個要點:
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01 場景結合
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很多現在標配的營銷功能已經沒有紅利了,不是放個入口就能數據就蹭蹭上漲。
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拿分享功能來說,如何在合適的路徑嵌入,對應的利益刺激,流量回流時用H5互動還是直接下載,甚至與“有獎邀請”結合發揮作用,值得精細化設計策略。
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02 降低技術成本
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提需求時,充分了解技術的難度和周期,維持核心規則的前提下,多考慮第三方工具和折中方案,甚至通過第三方引入增加合作資源。
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03 文檔和跟進
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技術或者是產品,有時候并不能充分、時時了解營銷產品的關鍵意義,就需要有對應的說明文檔。
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并且永遠要堅信“上線無BUG才是真的無BUG”,測試環境下,以及技術口中的無BUG僅當參考,所以盡量提前上線或小規模測試。
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運營眼中的產品人
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運營是產品的共同家長,但每個孩子的天賦和成長形態,也許家長并不能知曉,可能會短視、會求成、或者只管一畝三分地。
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產品經理像管家,對產品整體來協調監管,并控制每個需求的技術支出。運營吃變壯,產品經理幫塑形。
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不可或缺
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前面一直強調運營把控產品,這是對運營提的要求。而實際上,產品經理的同樣高度關注數據、轉化、用戶行為,他們有用戶分析的專業知識,對用戶行為的因果關系更了解,把控產品的整體設計,并對部分產品數據負責。
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產品經理的另外一個能力是幫助運營將抽象的需求,化作邏輯清晰的產品需求,并產出可視化模型。并協調設計和開發資源,跟進需求上線。
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在一定程度上,產品經理就是運營手中的阿拉丁神燈。
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亦友似敵
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好的產品經理喜歡研究產品和用戶,所以他們并不會排斥運營需求,甚至也會喜歡運營工作。但他們煩運營:
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異想天開、盲目提需求,不考慮產品擴展性和整體規劃;
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像出頭鼴鼠一樣臨時提需求,改需求;
不懂產品技術原理,對牛彈琴。
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同樣,產品經理也“討人厭”:
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無視運營需求,自作主張的設計和該需求,并引以為豪XX產品也是這樣做,拜托,明顯用戶心理不一樣好不好;
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一味壓低運營需求的優先級;
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有沒有做測試啊,居然BUG這么多。
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如何配合
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大多數情況,運營多用戶增長,活躍和留存數據負責,產品經理對產品迭代、需求上線、測試負責,不同公司架構不同,導致關注目標不同,這無可多言,只說說日常配合。
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能力均衡和同理心。運營要了解產品原理和流程,有主動研究體驗產品細節的精神,提需求的時候采用有理有據,而非一問三不知。產品經理要熟悉在營銷環境下,用戶行為的變化等,雙方能力平衡的時候,才能有同理心,降低溝通成本。
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產品文檔。產品經理產出完整的產品迭代功能、參數說明,運營需知曉查看,一方面清楚產品的優化程度,對應不同的推廣計劃、宣傳文案,應對用戶溝通;另一方面,不會提無謂的運營需求,并產生需求變更的口角。
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需求評估。當需求數量過多,優先級無法統一時,就需要有需求的溝通例會,來達成一致。
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溝通方式。產品經理除了默默看數據外,可以聽取運營的反饋,針對運營問題主動提產品的改進意見,和自動化的產品方式來降低運營成本,甚至形成例會文檔。運營收集到的用戶反饋和問題總結,務必以文檔形式呈現,雙方約定文檔的格式。
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互KPI思維。提倡在良性的環境下,了解對方的KPI或目標,相互推進。
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譬如產品經理的KPI之一是降低用戶流失率,從運營角度,在無服務頁面增加其他服務入口,而非單一文案,既可以降低流失率,還可以提升業務數據,產品經理也樂意參與。
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彼此非作惡,只因對產品疼愛的方式不同,交換提升彼此的技能,相互配合對方的工作方式,明白彼此的語言。
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融洽的關系
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總結下運營和產品的關系。我們強調運營要有產品觀:一方面,策劃和執行運營手段時,要充分考慮產品的屬性,衡量綜合成本,并反哺產品的改進。
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另一方面,尊重協作和產品原理,有大局觀,不要做只能通過吵架來解決需求的運營。
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喜歡是擁有,深愛是克制。

移動應用產品推廣服務:APP推廣服務?

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